Cómo construir un buen equipo de licitaciones

La mayoría de proveedores que trabajan con licitaciones públicas tienen algún tipo de equipo de licitaciones, formal o informal. Lo que vemos en nuestros clientes es que la diferencia entre un equipo que gana de forma consistente y uno que entrega ofertas mediocres tiene que ver con cómo está organizado el equipo.

Roles, rutinas, responsabilidad y conocimiento son los pilares. Cuando faltan, cada oferta se convierte en una especie de apagafuegos. En este artículo repasamos lo que vemos funcionar en los proveedores con los que hablamos.

Qué es realmente un equipo de licitaciones

Un equipo de licitaciones no es necesariamente un departamento formal. En muchas empresas proveedoras es más bien una red de personas que contribuyen a cada oferta: un gestor de licitaciones que coordina, especialistas técnicos que aportan contenido, una dirección que decide si participar y un revisor de calidad que lee antes de entregar.

Lo importante no es que haya un departamento formal. Lo importante es que haya una estructura clara: quién es responsable de qué, quién toma las decisiones y cómo fluye la información entre ellos.

Lo que vemos es que los mejores equipos son pequeños y focalizados. Rara vez es un gran aparato. Suele ser un gestor con mandato claro, un puñado de especialistas técnicos que saben qué se espera de ellos y un decisor disponible cuando hace falta.

Los roles que deben estar cubiertos

La mayoría de equipos de licitaciones necesitan unos roles centrales, independientemente de cuántas personas los cubran.

Gestor de licitaciones. Quien dirige todo el proceso. Valora los pliegos de contratación, coordina el trabajo, mantiene los plazos y controla la calidad de la oferta terminada. En empresas pequeñas puede ser la propia dirección general; en empresas más grandes es un rol dedicado.

Especialistas técnicos. Quienes tienen el conocimiento profundo sobre lo que se entrega. Escriben las secciones técnicas, aportan ejemplos y pueden responder por lo que se escribe. Sin ellos las ofertas quedan genéricas.

Responsable de cuenta (KAM). En proveedores profesionales suele haber un responsable de cuenta que mantiene una relación con el comprador a lo largo del tiempo. El KAM puede aportar contexto sobre el comprador, histórico de procedimientos anteriores y diálogo informal que informe la estrategia. Rara vez es el KAM quien escribe la oferta, pero es una fuente importante de información.

Redactor de ofertas. No todos tienen una persona dedicada aquí, pero alguien debería tener la responsabilidad principal del trabajo de texto en sí: estructura, edición e hilo conductor. Puede ser el propio gestor, o un rol específico en equipos más grandes.

Control de calidad. Alguien que lea la oferta con ojos nuevos antes de entregarla. Preferiblemente no la misma persona que la escribió. Puede ser un compañero, alguien externo o una combinación.

Decisor. Quien tiene mandato para decir sí o no a participar, aprobar el precio y firmar la oferta. Es importante que esta persona esté disponible cuando hay que decidir rápido.

No es raro que la misma persona cubra varios roles, sobre todo en empresas pequeñas. Pero es importante que esté claro quién tiene qué responsabilidad en cada procedimiento.

Visión de todos los procedimientos activos

Un equipo que gana con el tiempo siempre tiene visión de lo que está en marcha y de lo que viene. Los buenos gestores no son solo reactivos ante los procedimientos ya anunciados. También controlan lo que viene: qué contratos están por vencer en proveedores actuales, qué compradores se plantean salir al mercado y en qué segmentos hay motivo para prepararse. Los procesos reactivos y proactivos van en paralelo.

Cada procedimiento está en una fase: en valoración, en redacción, entregado, en negociación, ganado o perdido.

Lo que vemos en los proveedores que tienen éxito es que tienen una visión compartida de en qué punto está cada procedimiento. Puede ser una hoja de cálculo, un tablero en la pared o una herramienta dedicada. Lo importante no es la tecnología, sino que exista un sitio donde ver qué está activo y dónde está.

Sin esa visión, los procedimientos pueden olvidarse, los plazos pasarse o dos personas trabajar sobre la misma oferta sin saberlo. Vemos que incluso los equipos pequeños obtienen mucho valor de un panel sencillo, siempre que se actualice con regularidad.

Reparto claro de tareas

Dentro de cada procedimiento hay muchas tareas que cumplir: leer los pliegos, valorar la solvencia, escribir distintas partes de la respuesta, recoger referencias, comprobar el precio, controlar la calidad, entregar.

Lo que vemos que funciona mejor es que cada tarea tenga un responsable y un plazo. No "tenemos que trabajar en esto", sino "Pedro escribe la sección de medio ambiente, listo para el miércoles". Cuando la responsabilidad es difusa, las tareas se hacen en el último momento o no se hacen.

Para ofertas más grandes puede compensar desglosar el trabajo en una hoja de tareas de principio a fin que el equipo va completando. Reduce el estrés en la fase final y hace más fácil ver dónde se atasca todo.

Calendario de plazos con márgenes

Todos los equipos de licitaciones trabajan contra plazos. Es una de las cosas que distingue este trabajo de otros. Pero hay una gran diferencia entre un equipo con un calendario claro de plazos con márgenes incorporados, y un equipo que vive en apagafuegos constante.

Lo que vemos funcionar es un calendario que no solo muestra el plazo de entrega, sino también hitos internos: cuándo debe estar el primer borrador, cuándo empieza el control de calidad, cuándo se hace la entrega real. Preferiblemente con margen amplio antes del plazo formal.

Los márgenes están infravalorados. Cuando algo va mal, como un tipo de archivo erróneo, un anexo que falta o un servidor que se cuelga, son la diferencia entre una oferta entregada y una que tuvo que retirarse en el último momento.

Una base de datos estructurada sobre la que el equipo pueda construir

Una de las mayores diferencias entre un equipo de licitaciones que crece en calidad y uno que no evoluciona es cómo se comparte y reutiliza el conocimiento.

Cada oferta que escribís contiene información valiosa: buenas formulaciones de qué entrega la empresa, proyectos de referencia actualizados, descripciones ya revisadas de cómo gestionáis seguridad, medio ambiente o entrega. Si esto vive disperso en archivos en los discos duros de cada persona, hay que reescribirlo cada vez.

Lo que vemos en los mejores equipos es que han construido una base estructurada y revisada donde están reunidos en un solo sitio los textos ya hechos, los documentos, las referencias, los casos y la información de clientes. En la práctica se convierte en un sitio fiable del que sacar hechos sobre qué puede hacer la empresa, qué ha hecho y por qué puede responder. Esto se suele llamar una base de conocimiento.

No significa que cada respuesta vaya a ser igual. Significa que el equipo empieza cada procedimiento desde una base sólida, y dedica el tiempo a personalizar en lugar de escribir todo de nuevo.

Es también aquí donde nuestra función para redactar ofertas con IA gana mucho valor: trabaja contra la base de conocimiento y puede extraer contenido relevante para cada procedimiento, de manera que el equipo no empieza con un folio en blanco.

Ritmo: rutinas semanales y mensuales

Un buen equipo de licitaciones tiene un buen ritmo. Ese ritmo no es algo que se monta una vez y luego se olvida; requiere mantenimiento regular.

Lo que vemos funcionar son algunas rutinas fijas: una revisión semanal corta de procedimientos activos, una valoración mensual de nuevas oportunidades y un análisis de mercado más exhaustivo para la dirección a intervalos fijos. Puede parecer mucho, pero es lo que evita que nada caiga entre dos sillas.

Además, compensa tener algunas rutinas en torno al propio proceso de contratación que el equipo sigue. ¿Cómo empezáis una nueva oferta? ¿Cómo se decide el Go/No-go? ¿Quién firma qué y cuándo? Las rutinas dan previsibilidad y permiten no empezar de cero cada vez.

La IA como refuerzo, no como sustituto

Un equipo de licitaciones bien organizado con rutinas sólidas saca mucho más partido de la IA que un equipo sin estructura. Es porque la IA refuerza la competencia existente. No la sustituye. La IA funciona mejor cuando puede construir sobre un proceso existente con roles claros, buenos documentos y un control de calidad disciplinado.

Para un equipo que tiene la base de conocimiento y las rutinas en su sitio, la IA puede encargarse de buena parte del trabajo pesado: extraer requisitos de los pliegos, hacer primeros borradores, valorar procedimientos en la fase Go/No-go y comprobar que todos los requisitos están cubiertos.

Más sobre cómo encaja la IA en el rol del gestor de licitaciones puedes leerlo en nuestro artículo sobre el gestor de licitaciones con IA. También hemos escrito sobre qué distingue las ofertas que ganan del resto.

Pero sigue siendo el equipo quien gana, no la IA. Siguen siendo las personas quienes toman las decisiones estratégicas y son propietarias de la comprensión del negocio.

Para cerrar

Un buen equipo de licitaciones se construye con el tiempo. Roles, rutinas, conocimiento y ritmo se refuerzan mutuamente cuando están en su sitio, y desde esa base cada oferta se vuelve mejor.

Lo que vemos es que los proveedores que mejor lo hacen en licitaciones se organizan bien primero. Después se centran en las herramientas.

En Cobrief charlamos con gusto sobre cómo nuestro gestor de licitaciones con IA puede ser una buena solución en vuestros procesos de licitación y oferta.